对中层管理人员的评价范文(如何评价企业中层管理者的业绩)

1.如何评价企业中层管理者的业绩

中层干部指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部,是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。

那么怎样做一名中层干部呢? 1、一流的中层干部是“领头羊” 二战时期,美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他 曾经有一句非常著名的话:“在战争中有这样一条真理:士兵的状态,取决于将领的状态;将领所展示出来的形象,就是士兵学习的标杆!领头羊所起到的就是一个标杆作用,它永远站在队伍的最前方,给群羊以榜样与力量,使得整个团队昂首阔步地向前。

一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则,而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此,中层干部在带领自己的团队时,一定要时刻牢记:勇当下级学习的标杆! 2、二流的中层干部是“夹心饼干” 二流的中层干部将自己当作“夹心饼干”,被动地完成任务。

如果工作严厉认真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为领导的“打手”;如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打折扣,因此积怒于上,甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子,搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下,又不积怒于上,只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。

这样一来,工作是保质保量地完成了,但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队,最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头,左右为难,两边受气! 3、三流的中层干部是“火药桶” 三流的中层干部喜欢处处埋怨,只会发牢骚,最终一事无成。

主要表现:一是认为“忙就是好”,越忙越好。但忙得是不是有效率,忙得是不是发挥了中层该有的作用;二是等待任务,有“等、靠、要”思想。

作为团队的管理者,自己没有计划和目标,一味等待上级的任务命令,一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固,使得他们懒得思考,更懒得行动。

很多中层不去创造条件,而是等条件具备了再说;三是习惯局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益,不从全局利益考虑问题,导致了部门分割,相互不配合,甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

二、中层干部必须具备的基本素质是什么? 看一个单位能否快速发展经济,中层干部就是一面镜子。所以,我个人粗浅的认为,中层干部必须具备的基本素质应该有以下几点: 1、政治素质、思想素质、业务素质要高于一般人。

中层干部是单位经济建设的中流砥柱,是各个部门的排头兵,带头人,这就要求中层干部个人的政治素质、思想素质和业务素质都要高于一般人,才能承担部门带头人的重任。 政治素质是指从主观上抵制不良思想,不贪污腐化; 思想素质是指个人的道德品质。

一个人的能力再强,没有好的人品,那么只会带来祸害,一定不能造福于人。 业务素质是指必须熟悉本部门的业务,做个内行人。

以我们环卫处为例,我们每个部门的负责人肩上都压着一副重担,他们不仅是实际的工作者,还是计划完成目标任务的领导者。 中层干部自身的素质,决定着本部门工作的好坏。

各个部门的工作都做好了,整个单位的工作也就做好了。 2、中层干部必须树立全局观念。

如果各自为政,把小团体的利益放在首位,事事先考虑自己部门的得失,在大局面前不以大局为重,即使工作做的再好,也不能说基本素质高。 3、一心为公,无私奉献。

中层干部工作在最基层,起早贪黑,忙忙碌碌,事事必为,事事必亲为。辛辛苦苦一年,到头来往往没有惊天动地的业绩,没有可歌可泣的成果,这就要求中层干部具备默默无闻,一心为公,无私奉献的精神。

4、领导艺术、管理才能。中层干部管理着一个部门,部门虽小,但人心各异,要把大家团结在自己周围,充分调动属下的工作积极性,把本部门的工作做好,完成领导交办的各项任务,这就要求中层干部具备领导艺术和大胆管理的才能! 5、敢于进谏,勇于说真话、讲实话。

中层干部都是做具体工作的,在工作过程中,接触群众多,听到和看到的实际情况也多,对一些确实存在的问题,要敢于向领导提出自己的意见和建议,便于领导对重大问题的正确决策。这就要求中层干部具备敢于进谏,勇于说真话,说实话的工作作风。

另外,中层干部的工作要有主动性,也就是说创新精神也很重要。作为一名中层干部要创造性的完成领导交办的工作,这样才能把工作做的更好,让职工满意,领导满意。

四、做一名优秀的中层干部,应具备哪些素质? ⑴具有良好的职业操守和人格修养; ⑵具有丰富的专业知识; ⑶具有团结协作的精神; ⑷工作要承上启下,不能只上传下达,要有开创精神; ⑸要有良好的政治素养,有全局意识和大局意识; ⑹要有正确的权力观,权力的赋予是为企业经营发展和职工富裕的工具,不是个人谋好处的工具; ⑺要有良好的心理素质; ⑻要有善于观察,透过现象看本质的能力,并善于总结和提高;。

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2.如何评价中层管理者的工作绩效

管理干部是企业的中坚力量,管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。

对管理干部进行科学评价,有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水平,从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。

例如,如果评价管理干部单看业绩指标,那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高,业绩考核往往不太理想;然而一些职能部门管理者,由于工作内容较为标准,难度较小,业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

要对管理干部进行科学全面地评价,必须因岗制宜,由于不同管理干部岗位设置的目的不同,HR对其评价目的也应相应变化。此外,对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持,对此华恒智信研究团队认为,企业对管理干部的评价目的不同,其具体的评价指标也不同,应根据评价目的细化评价指标。

团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的,希望对企业评价指标的确立有所帮助。第一、以奖金发放为目的,即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金,此时的评价指标应以业绩为导向,进行多劳多得的评估。

不同岗位应有其相应的价值所在,作为管理干部,主要的评价指标应为业绩与责任,其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标,而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价,主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。

企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来,更好地做到人岗匹配。例如,某岗位需要较强的沟通能力,而在职人员组织协调能力更加突出,该人员则可能不胜任该岗位,但这并不能说明人员能力不够,只是岗位与人员不匹配。

此时就不能单纯依赖业绩进行评价,而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标,也有利于内部人员素质的发展和培养。

第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展,希望人才能够一专多能,发现并且培养后备人才,这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。

例如,业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质,保洁员应具备爱干净等素质,优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性,即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神,形成后备人才资源,为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

总结而言,企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的,根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时,应将业绩作为评价指标;以是否胜任岗位为目的时,应将任职资格作为评价指标;而以发现人才储备人才为目的时,应以潜在素质特征为评价指标。

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3.如何评价中层管理者的工作绩效

管理干部是企业的中坚力量,管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价,有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水平,从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。例如,如果评价管理干部单看业绩指标,那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高,业绩考核往往不太理想;然而一些职能部门管理者,由于工作内容较为标准,难度较小,业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

要对管理干部进行科学全面地评价,必须因岗制宜,由于不同管理干部岗位设置的目的不同,HR对其评价目的也应相应变化。此外,对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持,对此华恒智信研究团队认为,企业对管理干部的评价目的不同,其具体的评价指标也不同,应根据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的,希望对企业评价指标的确立有所帮助。

第一、以奖金发放为目的,即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金,此时的评价指标应以业绩为导向,进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在,作为管理干部,主要的评价指标应为业绩与责任,其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标,而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价,主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来,更好地做到人岗匹配。例如,某岗位需要较强的沟通能力,而在职人员组织协调能力更加突出,该人员则可能不胜任该岗位,但这并不能说明人员能力不够,只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价,而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标,也有利于内部人员素质的发展和培养。

第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展,希望人才能够一专多能,发现并且培养后备人才,这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。例如,业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质,保洁员应具备爱干净等素质,优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性,即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神,形成后备人才资源,为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

总结而言,企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的,根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时,应将业绩作为评价指标;以是否胜任岗位为目的时,应将任职资格作为评价指标;而以发现人才储备人才为目的时,应以潜在素质特征为评价指标。

4.如何对中层干部的工作态度评估

工作态度是不可量化的指标,中层干部绩效考评的目的是要帮助干部了解自己的的行为表现与企业对中层管理人员在态度方面的期望值的差距,从而帮助矫正行为差异。

所以在设置指标时应结合企业的性质、现状、文化等来确定合适的行为指标。绩效考评结果与薪酬挂勾能促使被考评者重视自己的行为态度,但对考评人提出了更高的要求,若搞平均主义,绩效考评起不到应有的效果,反而是在浪费资源;若考评过严又证据不确实,绩效访谈不到位,会让被考评对象产生抵触情绪,影响团队士气。

个人认为,评估一定要力求客观,以事实为依据,重在鼓励好的行为。平时注意观察,不管是好表现的不好的现,形成具体的事例,既使是扣分也要让对方心服,并且认可你是公正的“判官”,若让被考评者感受到你是在帮助其成长,那就达到了绩效考评的最佳效果了。

5.如何当好中层管理者自我反思报告

如何当好中层管理者?

首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。

第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法,协调团队合作,定时进行培训。

第七、必须协调好团队之间的关系,把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。

对中层管理人员的评价范文

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